La newsletter di luglio

A VivaTech, a Parigi, ci siamo confrontati con aziende, startup e leader internazionali su come l’AI sta trasformando il mondo del lavoro.

Uno dei messaggi più chiari è che la sfida dell’AI non è solo tecnologica, ma anche organizzativa. Per le Direzioni HR significa capire quali competenze servono, come svilupparle e come l’AI può supportare decisioni sul talento più consapevoli.

Durante l’evento abbiamo anche vinto il ManpowerGroup Startup Challenge, “Redesigning Work for the Age of AI” — un riconoscimento importante e un’esperienza che ci ha lasciato nuove idee e prospettive sul futuro del lavoro.

Un paio di settimane fa a Londra, insieme a ExecTASocial, ci siamo seduti con un gruppo di Head of Talent Acquisition per discutere alcune delle sfide più grandi che stanno ridefinendo la selezione oggi: migliorare la qualità dei candidati, costruire la fiducia degli hiring manager, migliorare la candidate experience, ridurre gli errori di assunzione, aumentare l’adozione degli assessment e comprendere il ruolo crescente dell’AI lungo tutto il talent lifecycle.

Un punto è emerso con chiarezza: lo skills-based hiring non è più solo una metodologia di selezione. Sta diventando la base per decisioni sul talento più oggettive e basate sui dati, dall’assunzione allo sviluppo fino alla mobilità interna.

Ma questo cambiamento richiede più della sola tecnologia. L’HR ha bisogno dell’autorevolezza per far comprendere a CEO e alle altre funzioni il valore strategico di un modello operativo basato sulle competenze, oltre a un supporto cross-funzionale per superare le sfide di implementazione — dall’integrazione tecnica all’allocazione delle risorse. Solo così le organizzazioni possono collegare davvero la strategia sulle persone a risultati di business misurabili.

Adottare nuovi strumenti non significa necessariamente che un’organizzazione sia pronta a usare l’AI in modo efficace. Autovalutazioni, competenze dichiarate e benchmark generici offrono solo un quadro parziale della reale preparazione.

Per questo abbiamo sviluppato un test che misura sia la conoscenza tecnica sia la capacità di applicare l’AI con giudizio. È costruito attorno ai ruoli, ai processi e ai casi d’uso reali dell’organizzazione, aiutando a individuare le capacità esistenti, i gap di competenze rilevanti e le priorità di upskilling e reskilling.

In questo modo l’AI readiness può diventare una fonte concreta di informazioni per prendere decisioni di sviluppo più mirate.

Come può un’organizzazione rendere più strutturato, oggettivo e scalabile il modo in cui valuta e sviluppa le competenze delle proprie persone?

Ne parliamo nella nostra ultima customer story con Gianluca Magnani, Global People & Culture Officer di Fidia Farmaceutici, che racconta come l’organizzazione sia passata da criteri basati sul CV a criteri basati sulle competenze — rendendo competenze e potenziale più visibili per sviluppare sempre più persone in una rete vendita di 900 persone, dove prima solo il 5-10% riusciva a crescere nel proprio percorso di carriera.

L’obiettivo non è sostituire il giudizio umano, ma offrire una base più solida per costruire percorsi di sviluppo allineati sia al potenziale delle persone sia alle esigenze dell’organizzazione.

Dall’assunzione allo sviluppo delle persone, queste esperienze riflettono lo stesso bisogno di fondo: comprendere le competenze in modo più chiaro e prendere decisioni sul talento più informate, oggettive e ancorate alla realtà di ogni organizzazione.

Continueremo a condividere insight pratici, conversazioni ed esempi concreti di come l’AI e gli approcci basati sulle competenze stanno trasformando il lavoro delle Direzioni HR.